过去流行的生涯阶梯概念，虽然是非常简单的想法，但早已过时。你从学校毕业后，选择特定的领域，从资浅的职务开始做起。然后逐渐累积经验，开始有能力胜任更复杂的专案，于是有机会更上一层楼，拥有更令人称羡的头衔、更高的薪资。几年之后，你再度重复同样的流程。如果你能安份守己，愈来愈擅长做某件事，必定会有大好前程等着你，最后以温馨感人的退休仪式以及丰厚的退休金告别职场。这种生涯发展路径最适合组织层级稳定的线组织。 

但是我们观察多家企业后发现，这样的发展路径已不适合多数的工作者：公司变化太快、大量工作消失或是转换成全新的形式，因而出现了生涯网格（career lattice）的概念。这个名词最早出现于一九六六年，但是直到最近才有专书 探讨。如果你在网路上搜寻「生涯阶梯」，资料量是「生涯网格」的十二倍之多，这也代表了单向的生涯发展思维仍是最普遍的想法，完全忽略了现代劳动市场的现实。

生涯网格与生涯阶梯的发展途径(如何在赢者全拿的职场中生存)

事实上，现代生涯的发展路径除了必须在单一部门专业持续向上晋升、承担更多责任之外，同时也必须接受跨部门的平行移动，甚至是降转，才有可能再更上一层楼。我们举个简单的例子，用图说呈现生涯网格发展与传统的生涯阶梯路径有何不同。 （当然，我们使用的工作职衔以及要求的工作年资，每家企业会有所不同。）

换句话说，我们用视觉化方式说明一个人如何逐步成为帕雷托最适高阶主管。脸书营运长桑德伯格曾提议，生涯方格架（career jungle gym）会是恰当的比喻，或许你可以把第三维度视为公司类型（大型企业、新创公司、专业服务公司等） 。

不论你偏爱网格或是方格架的说法，平行移动和降转不仅是可以被接受的，而且是必要的，唯有如此你才能达到你想要的成就。毕竟，很少有企业主会同时提供你两种工作机会，你要不是在同一个部门内升迁、承担更多责任，就是平行转调（甚至是降转）至另一个你未曾经历过的部门。

除了完成工作，更要累积能力

除了生涯发展路径发生转变之外，现代大型企业的组织结构也有了变化，例如高德纳研究公司（Gartner）的人力资源部门所推动的改革。主导改革的布莱恩．库洛普（Brian Kropp）告诉我，2010年初期他和同事观察到有几项趋势同时发生。全球金融危机爆发之后，企业开始删减中阶管理人力，降低成本。这也就意味着升迁机会变少，而且每次升迁就是一次大跃进：在过去，如果你管理五个人的团队，两年后便可升职管理十个人的团队；但现在，一位有潜力的经理人必须等待五年的时间才有机会升职，但是很可能从管理五个人的团队，直接升迁至管理三十人的团队。因此，愈来愈多人因为等待多年、苦无升迁机会而倍感挫折，而获得升迁机会的人却因为职务跳级太多，无法胜任新工作。

传统的升迁模式越来越少见，而且职务跃升的幅度也比以前要大，但年轻人依旧渴望向上爬，此外科技的革新颠覆了许多工作的本质。库洛普和同事向企业提出建言，期待企业提供的升迁机会应该要能帮助员工累积更多元的历练，同时更能适应变动的经济环境。

「身为员工，」库洛普说，「你必须思考，你需要在简历上增加哪些经历，才能在未来获得升迁机会？而不是去想，这一季要完成什么样的工作任务，才能在此时获得升迁。你不能只思考，要如何在这家公司建立生涯？你必须思考，要如何在任何一家公司都能获得升迁机会？应该培养什么样的能力组合，才能帮助自己在任何生涯阶段都能顺利升迁？这听起来确实很势利，但是你一定要这么想。」

至于该怎么做，我们可以借用军事和外交领域的概念。当一个国家派兵到远方打仗或是指派外交官代表国家的利益，通常会有预定的期限，完成任务之后便继续转往下一个任务。企业界在讨论生涯发展的议题时，也越来越常运用所谓的「任期」（tour of duty）概念。关于这一点，我们得感谢雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）。

刻意为职务设定任期

创办领英的霍夫曼现在是格雷洛克合伙公司（GreylockPartners）的创投家。他曾出版多本著作以及发表多篇文章探讨数位时代的生涯发展策略，他认为在二十一世纪的企业探索生涯，任期模式是最好的方法。霍夫曼表示，在传统模式下，得到一份工作其实是基于相互的欺瞒。企业让员工误以为，公司提供他这份工作是期望他能永远留在公司。员工也假装他们非常愿意这么做。事实上，多数企业和员工都心知肚明，总有一天双方的情况会出现难以预料的变化，进而引发彼此的不满情绪。每个人都知道，如果企业的经营受到重创或是员工的能力不再被需要时，公司必定会裁员。每个人也都知道，如果员工得到更好的工作机会，一定会辞职。无论是企业或员工，都不应活在幻想世界，假装雇佣关系是永恒不变的；双方应更诚实地描述彼此的关系，才能有更好的发展。霍夫曼相信，最好的情况是雇主说：「如果你能让公司更有价值，就能让自己更有价值。」然后员工会说：「如果公司帮助我成长茁壮，我也会帮助公司成长茁壮。」

这也可以解释在领英创业初期，霍夫曼与某些员工设定明确的任期，通常是二到四年。当然，这样的工作安排并不会阻碍员工留在公司更长的时间；这么做的目的只是要让员工理解，他是为了特定目的进入公司，几年之后双方会再重新评估，共同找出协助公司发展以及员工进步的最佳方法。有时员工结束任期后，会接下另一个新专案；有时候则是坚定地握手，然后送上最好的祝福。

其他专业领域也同样运用类似的生涯发展模式。投资银行和顾问公司会招聘大学毕业生，提供两年的分析师工作机会。主要目的是希望人员有机会流动，几年后这些人便可转换到新的工作机会，而非停滞不前。此外，大型集团通常会让员工历练与经营策略相关的各种核心职务，培养员工的管理能力；例如，在奇异，有潜力的高阶主管会被派往印度的火车头部门，三年后再被派往巴西的健康医疗部门，三年后再回到波士顿总部的企业策略部门待上两年的时间。 （霍夫曼提出的任期模式较为单纯，相较之下奇异为有发展潜力的高阶主管设计的职务轮调制度，是基于该主管会永远留在公司的前提。）

霍夫曼对于现代职场现况的分析相当有力，他所提出的解决方案也相当吸引人。至少在二十一世纪的经济环境，拥有一份工作其实比较像是与某个人约会，而不是维持（高品质）婚姻。结果也许是好的，甚至是很不错。也许维持一年，或是更长的时间。但是你必须要有心理准备，总有结束的一天，企业和员工应该要很清楚自己希望从这段关系中获得什么。如果你希望成为帕雷托最适高阶主管，就必须拓展有助于你胜任下一份工作的相关资历。

霍夫曼的「任期」必定会产生「三年之痒」现象。接任工作的第一年，你得学习熟悉工作的相关事务。第二年，你开始做出改变，在新的工作角色建立自己的行事风格。第三年，你开始获得回报，并对一切感到舒适。这时候你得做出选择，享受这份舒适感，并在现有的工作岗位上持续进步，只是报酬会递减；或者你可以跳脱舒适圈，累积新的经验，让自己不断成长。

这正是高盛合伙人伊斯梅的亲身体验。在每个关键时刻他都面临了以下的选择：继续留在已经做出成绩的工作岗位上，或是要求自己去尝试让自己感到不舒服的新事物，每一次他都选择了后者。他一次又一次地进入不熟悉的情境，这正是他训练自己的方法。 「就某种程度来说，我想我只是不希望自己过得太舒适，」伊斯梅说。

如何拥有成长心态？

很明显地，上述资料和故事精准地反映了当今的生涯发展原则：你必须擅长不同的工作，建立市场需要的能力组合，与不同类型的专才团队合作。不过，你真正要采纳的建议其实范围更大、但也更简单：保持开放的心态，不断自我提升，渴望尝试新事物，习惯不舒适感。

史丹福大学心理学家卡萝．杜维克（Carol Dweck）在她于二○○六年出版的《心态致胜》（Mindset）书中提到了「成长心态」（growth mindset）的重要，另一个对比就是「定型心态」（fixed mindset）。十多年后，我访谈的多位资深主管大多具备成长心态。事实上，我一再看到同样的结论：要能培养有助于你在现代企业生存的能力组合，就必须具备成长心态。具备杜维克所说的「成长心态」的人，会面临「三年之痒」，也就是在某个工作职务上感到过于舒适，导致他们选择将生涯视为一连串任期，并促使他们透过大量的平行转调机会，将自己培养成为帕雷托最适员工。

但这又引发了另一个问题：我们是否能够改变自己成为这类型的工作者，建立这类型的生涯？当然，每个人天生具备不同能力，而且在不同环境下成长。但是我们必须强迫自己接触不舒适的新领域；我们在学校学习的学科或是在职场上努力尝试的工作经历，都必须跳脱自身的舒适圈。一般运动员可能会接受肩膀和手臂肌力强化训练，然后是腹部，再来是腿部；但是现代运动员如果希望出人头地，还必须透过延展运动或是瑜珈提升自己的弹。培养成长心态、让自己成为帕雷托最适员工的关键就在于累积多元的经历。

这种心态并非是简历表上的一行字，而是一种内心渴望，促使我们每隔几年便回头重新检视自己的生涯发展，并尝试新事物，即使没有老板强迫我们这么做。我们可以运用各种方法，在人生的任何阶段去做尝试，越晚开始风险越高。每当有主修英文的学生报名登记艰涩难懂的经济计量课程，或是个害羞的资讯工程师试着加入辩论社、培养自己的沟通技巧，或是有抱负的化学家决定为大学报写稿等等，这些人事实上就是在训练自己适应不舒服的感受。

在职涯初期，通常会有许多相较于资深员工而言，风险较低的工作机会。高阶主管可能要求你协助处理某个特殊专案、成立某个委员会、监督实习计划；或是业务团队要求工程团队有人陪同一起拜访客户。

上述提及的所有情境，不仅仅是表面上透过尝试新事物以及在生涯网格中平行移动，拓展多元的工作经历，真正的关键是进入不熟悉领域的行动本身，也是一种自我训练的方式。

来源：中国找人才网

综合整理：从化人才网

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